国考往事

1994年，8月。

北京市法院、检察院系统联手宣布，首次面向社会招考400名书记员。

消息一出，很多人不敢相信，没有关系，没有推荐，光凭考试就能“端上铁饭碗，吃上皇粮？”不光是老百姓，一些国家机关也对这种制度存在怀疑和观望的态度。

而这，只是国家推动公务员考试中的一幕。1993年，《国家公务员暂行条例》颁布，公务员制度正式建立，1994年8月，人事部组织了国务院办公厅、建设部、人事部等30余个中央国家行政机关的公务员招考，以此来推动全国的公务员考试。当年，全国4400人报考了公务员考试，最终约490人被录取，走上了仕途。

学而优则仕，出自论语的这句话，概况了两千年来中国广大学子从治学到从政的路径。

真正的“国考热”始于2003年，当年的报名人数从2002年的6万余人增至12万余人，那一年，正是1999年高校扩招后首批毕业生的就业之年，160万毕业生的自主择业中，相当一部分把目光投向了公务员。

迅速增长的国考，也快速催生了培训需求。也正是在这一年，日后国考培训行业的两大巨头，同时成立。

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起点：市场&教研

1994年，易定宏从四川大学研究生毕业后，被分配到广东商学院，当了6年老师。

期间，恰逢政策开放下的创业潮，广东又是经济发展的桥头堡，身为商学院老师的易定宏，顺势创办了自己的第一家公司，粤教文化有限公司，主要为大学提供教材。国内文化出版行业的高速发展，让易定宏嗅到了真正的商机。2001年，易定宏放弃“铁饭碗”，只身来到北京。

初来乍到的易定宏，出版了当时全国唯一的司法考试教材，迅速畅销全国。2002年，他把目光瞄向了公务员考试辅导教材，经过一年的筹备，《行政职业能力测验》（A）、（B）、《申论》、《面试》、《公共基础知识》共5册教辅投入市场。

2003年上半年，易定宏租下了通州的一间100多平米的民宅，正式成立“华图教育”。

为了推销这些辅导教材，华图采取的是最原始的“蹲点式销售”——驻扎在书店，争取将华图的图书放在最鲜明的位置，张贴华图图书的海报，向前来购买公务员考试辅导教材的同学们当面推销华图的教材，并得到反馈意见。

华图的二十多个早期员工，就这样掌握了一手的市场动态，并锻炼出一套极其接地气的市场营销能力，迅速创下了市场占有率同行业第一名的奇迹。为首的是当时20出头、刚毕业的李品友， 后来成为了华图的元老。

相比之下，中公早期的创业过程，就没有那么顺利了。

1999年，李永新从北大毕业后，先后做过很多项目，翻译、计算机培训、中小学辅导、奥数等，中间还经历投资方撤资，差点连600块的房租都付不起。

2000年，在探索各个创业的方向中，他也开始研发公务员考试培训的课程。2001年，很多学生找到李永新的导师——北京大学政府管理学院书记，想请教关于公务员考试，但导师是研究中国古代政治思想史的，于是推荐正在教育行业创业的李永新。李永新就开始给那几个学生辅导公务员考试中的申论，结果都考过了。李永新渐渐坚定了公务员考试培训，并拉来了几个同班同学，一起做培训老师。

2002年，李永新创办中国公务员考试资讯网，简称中公网，这是中国第一个公务员考试门户网站，其时百度创立才一年，公务员资讯几乎没有地方可以搜索。

2003年，经过一年多的摸索后，李永新正式创立中公教育集团。

华图的创始团队最初是卖图书，中公的创始团队最初是当培训老师。两家公司不同的基因，决定了之后发展路径的不同。

华图的高管（2014年，挂牌新三板公告），几乎没有当过培训老师的经历，李品友从一开始就跟着跑市场，其他人有财务、会计、法务、咨询等各种背景。

中公的高管（2018年，借壳上市公告），讲师和市场出身的各占一半，其中最大的股东李永新和同班同学王振东，都是资深讲师出身，两人建立了中公的基础，负责市场的3位高管都是在2004年之后陆续加入。

2004年，两家公司不约而同进入了对方的领域。华图着手启动公务员培训项目，并在其畅销的辅导材料中放上招生简章；而中公，也在继华图之后出版了自己的公务员深度教辅材料。

华图极强的市场能力使得公司迅速发展，四处攻城略地，一跃成为行业龙头，在成立后的十年里，一直领先中公。基因上的差异，在一开始就显现出来，并发展为两家公司截然不同的成功路径：

华图以市场能力为基础，市场拓展必然依赖个人能力，所以在进入培训后，也注重培养名师，强化老师能力，吸引学员；而中公以教研能力为基础，身为讲师的李永新和王振东，深知当老师能力强了，将会绑架公司，所以中公着重于系统能力，相对弱化老师个人的能力。长期的结果是，华图多名师，集团管控差；中公重标准，集团管控强。

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分水岭：上市&扩张

2008年金融危机后，报考公务员的人数骤增，2009年，公考报名人数首次突破100万，此后一路上涨，到2014年报名人数达152万人。公考培训行业，一片欣欣向荣。

2009年，也是华图和中公命运的转折点，自此，两家公司走向了不同的方向。

这一年，华图获得了达晨的2360万元投资，公司估值4.72亿元。该次投资被定位为Pre-ipo投资，站台的嘉宾包括国家发改委机关党委副书记、致公党中央办公厅主任、人力资源和社会保障部高级公务员培训中心主任等人。

2006年的新东方上市，迅速激发了资本对教育培训行业的关注，此后两年内5家教育公司成功在美国上市，IDG、老虎基金、启明创投、软银SAIF等投资机构获利颇丰。达晨也急于找到投资机会，公考行业第一的华图显然是个Pre-ipo的好标的，借着2009年创业板开闸的东风，有利可图。对于华图，有资本加持，大干快上，可以快速和同行对手拉开差距。

华图的发展重心转向了上市。

2009年，中公也在酝酿着巨变。

中公从2005年开始全国化的尝试，通过代理的方式，与30余家地方性培训机构建立了合作关系，代理负责招生，中公出老师上课，利润分成。代理在当地都是具备资源的，有渠道，有关系，在业务拓展初期，招生更快，比中公自己去外地从0开始容易得多，中公也借此在同行业中率先完成了全国市场布局。

但随着代理模式的发展，其缺陷开始暴露，代理商很多无法实现中公对学员的承诺，有些能力不行，有些宣传有偏差，更重要的是代理不愿意拿出利润做长期投资，比如增加教室、换新硬件、扩大宣传，更愿意把现金揣兜里，这样在当地就做不大。

2009年，李永新把各地分校的代理叫到北京，要将代理全部改直营。在这个过程当中免不了产生纠纷，中公克服了极大的阻力，在2年内完成所有分校的直营化管理。

紧接着，从2012年开始，中公在全国300家直营分校推行“标准化”建设，又经过两年，中公的标准化体系在全国落实。

但另一边，上市给华图带来的，却是噩梦。

从2009年起，十年内7次冲击，至今无果。一个公司在上市过程中可能遇到的种种波折，几乎被华图经历了个遍。

第一次，赶上创业板IPO暂停。2012年10月，证监会发审委最后一次审理IPO申请后，创业板IPO被暂停，直到2014年1月重新开启。

第二次，挂牌新三板。创业板暂停后，华图转向了当时正兴起的新三板，2014年7月华图成功挂牌。但华图“身在曹营心在汉” ，一直努力转向主板。

第三次，借壳公司被暂停上市。2015年4，华图想借壳*ST新都上市，结果5月，新都酒店被暂停上市，借壳事宜被迫停止，新都酒店也在2017年退市。

第四次，借壳条件没谈好。2016年12月，华图教育欲借壳扬子新材，资产重组筹备半年后，因华图的股东无法就销售业绩赔偿事项达成协议，该方案于2017年5月草草收场。

第五次，排队太久换上市地点。2017年6月，华图向北京证监局递交材料，两次借壳不成，排队IPO时间又太长，加上当时辅导券商招商证券多个IPO项目被否，华图转向港股。

第六次，业绩下滑撤回申请。2018年3月，华图提交了港股IPO申请，并从新三板摘牌，结果上市之即，2019年5月撤回了材料。

第七次，仍在等待中。2019年创业板“借壳”政策松绑，9月山鼎设计公告华图以7.5亿元获山鼎设计30%控股权，但至今离最终的“更名易主”，还差一步。

频繁的申报、借壳、挂牌、退市，将管理层的大部分精力耗尽，业务发展受到严重影响。

为了上市的财务报表好看，华图需要控制成本。2013年，华图的净利润达到1.2亿元，净利润率12%，此时中公的净利润才不到5千万元，净利润率6%。在行业快速发展的关键几年，中公将大量资金投入到直营化和标准化的全国扩张中，华图却主动放慢了脚步，这也直接导致了后来华图被反超。

公考培训的特点是，报考的人数相对K12要少得多，一个分校就可以覆盖一个城市的市场需求，所以行业龙头能做到市场集中度的提升，迅速占领市场的唯一措施就是全国开分校。到2015年，华图在全国的直营学校206家，而中公的直营学校数量达到399家，接近华图的2倍。

同时，全国布点的先发优势在后期逐渐显现。早期开分校，只靠公务员培训难以盈利，但考公务员和考事业单位、教师、研究生的几乎是一个群体，以公务员培训为基础的多品类扩张，成为了增长利器。但新的竞争对手此时再进入市场，需要重复中公的过程，忍受短期的亏损，已经难以抗衡。

2014年新三板挂牌后，华图开始玩起资本游戏 。

2014到2015的两年，资本市场投资并购概念满天飞，上市公司沾上投资并购的，股价都先来几个涨停。华图的培训业务本身现金流极好，又在新三板定增了8.8亿元，两年内投资了10多个项目，除了内部创业的掌上园丁，其他的基本与教育培训无关，主要是游戏、社区、电影、话剧项目，正是当时被热捧的多元化。

易定宏曾开玩笑说，新东方以天使投资方式居多，那么华图就要做好教育领域的“接盘侠”，“一砸一个坑”，看准了项目就要做深度的合作。

结果一语成谶，华图1.25亿投资的兄弟连在2020年春节破产。其他的投资项目，大多不了了之，并没有给华图的发展带来多大助力。

经过2009-2013年的变革和全国扩张中，中公的业绩渐渐赶超华图。

2014年，中公的收入首次超过华图，达到20.8亿元，2017年，中公的净利润再次超越华图，达到5.2亿元。2013-2017的四年间，中公的收入和净利润复合增速分别为47%、81%，而华图相应的增速只有23%、34%，不到中公的一半。

2003-2013年，华图引领行业，2014年之后，中公逐渐成为行业龙头，差距在进一步拉大。

2015年，已经确立领先优势的中公，也开始筹备上市，华泰证券主导，国资背景的航天产业基金入股。

2018年，中公一举借壳亚夏汽车成功上市，市值近期突破1400亿元，成为教育行业第二大公司，已经超越新东方。

一个上市梦，两家悲欢时。上市坑惨了华图，却造就了中公。

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十年路：兄弟义&家族情

教育培训行业，有两个“黄埔军校”。

第一个是新东方，三驾马车的散伙开启了新东方的全行业人才输入，徐小平和王强的真格基金成为教育行业的伯乐，陈向东的跟谁学和沙云龙的朴新教育都已上市，这个名单还很长：华创资本创始人唐宁、峰瑞资本创始人李丰、第一代段子手罗永浩、币圈收割机李笑来、新航道胡敏、朗播网杜昶旭、智课教育韦晓亮、一起科技刘畅、千万名师周思成……

第二个是华图，虽然公考行业没有留学和K12那样备受关注，但华图人的离职创业也蔚为壮观，副总裁级别离职的不下10人。其中创始成员万源泉、张协云、黄铉也做起了投资，还有掌上园丁的创始人蔡金龙（董事）和李颖（董秘），粉笔公考的张小龙和袁东等等。

新东方和华图，都遭遇了同样的问题：分封制导致内斗乱局，高管离职另立山头。

新东方有着一套“特殊”的人才培养机制，即通过“名师——管培培训（英才计划、优才计划）——外地校长——四大校校长——北京管理层”的路径在新东方完成个人的成长，要么积累了从0到1的经验，要么极具个人魅力，而个人价值的实现，最终需要离开新东方，证明自己。

华图员工的大规模离职，发生在2014年挂牌新三板之后。2014年，华图的董高监名单中，有10人出现职务变动。2015年，华图21人出现职务变动，其中核心职位除了董事长不变以外，其余全部更换。华图高管离职的原因更为复杂，有一部分可能是在华图挂牌新三板后，股票套现财务自由，继续奋斗的动力不强，比如转行做投资了；也有粉笔公考的张小龙和袁东，微博长期隔空骂战，外人不明觉厉。

兄弟情义，同舟共济，个人英雄主义，透露着培训行业典型的草莽时代的印记。但等到江山已定，如果没有极强的领导能力和组织管理体系，这些历经战场洗礼、能力极强的人，因为各种原因，都要去开辟属于自己的天地。

新东方与好未来，华图与中公，两个培训行业的两大巨头，关系如出一辙。

新东方和华图，重名师，员工个人能力极强，一开始都领先对方十几年，然后随着高管频繁离职，逐渐被第二名反超。他们的对手，好未来和中公，都是集权式的标准化管理，弱化员工个人能力，离职创业的高管极少，组织的能力越来越强，公司也最终成为行业龙头。

兄弟情义的分封制到集权化的郡县制，是顺应中国历史发展的路径，公司管理亦然如此。在公司发展早期，分封制有利于调动个人积极性，有能力的人会迅速跑出来，带动业务的快速发展。但随着公司规模做大，分封制也容易形成山头势力，公司是很难管住领主的，反而成为公司进一步壮大的阻力。

而集权化管理体系的发展，需要时间培育。在公司发展早期，成本高、效率低，需要投资建立强大的后台管理、教研体系。但一旦体系建立起来，组织的力量就开始发挥作用，对外扩张和抵御风险的能力迅速增强。这时候，公司发展就不再依赖于个人，而是依赖于整个组织的不断进化，持续强化组织整体利益，确保组织不会被个别人绑架，减少个人去留的影响。

中公是个家族化的公司，从2009年开始，就坚定了要走集权化管理的路，改加盟为直营，推行标准化，一步步打下基础。到2015年这套体系基本成熟，之后平均每年新建超过100个分校，2019年更是新建了403个分校，全国直营分校达到1104家。

集权化也确保了新业务拓展的集团动员能力，执行力强，可以调全国之力，攻一城之市场。在公考培训之后，中公继续横向拓展相关培训，2019年，中公的事业单位和教师培训业务，收入规模都已经超过10亿量级，在线培训业务的规模也超过了10亿，同时新培育的考研和IT培训也在高速增长。

回首2003年，华图人深入市场，蹲点销售，奠定了市场的基因，而同在北京的中公，一帮北大人正在讲堂上挥汗如雨。如今，中公跻身千亿市值，成为培训行业市值第二大公司，华图却还在上市的路上，让人不胜唏嘘。

模式没有永远的正确，只有最适合市场和自身的模式。但很多时候，一开始的选择就已经暗暗决定了后面的发展路径。

曾经，我就新东方和好未来的两种管理模式，问一个前辈，他说：

如果你想当好老师，去新东方；如果你想学管理，去好未来。

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